Tööjõu voolavus
Tööjõu voolavuse hind – kuidas väärtustada töötajate püsivust?
Tänapäeva tööjõuturg on muutunud dünaamiliseks, kus töötajate hoidmine ja tööandja atraktiivsus on tõusnud kriitilise tähtsusega teemadeks. 04. septembril toimunud Instari konverentsil jagasin teadmisi ja praktilisi lahendusi teemal "Voolavuse hind." Ettekande keskmes oli küsimus: kas tööandja atraktiivsuse suurendamine ja töötajate hoidmine tasub end majanduslikult ära? Selles artiklis käsitlen tööjõu voolavuse peamisi finantsmõjusid ja toetan seisukohta, et strateegiline investeering parimate töötajate värbamisse ja hoidmissesse võib läbimõeldult tegutsedes kaasa tuua märkimisväärse säästu.
Tööjõu voolavuse mõõtmine ja kaasnevate kulude arvutamine
Paar aastat tagasi istusin finantsjuhina arvuti ees ja vaatasin Excelis ajajoont, mis näitas kuidas inimeste arv ja tööjõukulud ajas kasvasid oluliselt kiiremini kui tulude juurdekasvu näitav joon. See trend tekitas minus suurt uudishimu, miks see nii on. Pidades aru erinevate valdkonna juhtide ja personali osakonnaga jõudsime järeldusele, et üheks suureks muutuseks on inimeste tööstaaž. Ca 7 aastat tagasi oli enamus töötajaid pikaaegse kogemusega, mis tähendas et töö sai tehtud vähema inimeste arvuga, sest pikk tööstaaž tähendas ka kõrget efektiivsust. Muutuv trend, kus inimesed vahetavad tööd iga 2-3 aasta tagant on tinginud ka olukorra, kus tööjõu voolavus on kerkinud teemaks nii personali kui ka finantsosakonnas. Sellest tulenevalt otsustasime finants- ja personaliosakonna koostöös välja arvutada, kui palju maksab ühe töötaja vahetus ja mida ettevõtte võiks säästa, kui meie voolavus oleks väiksem.
Et mõista voolavuse tegelikku maksumust, tuleb esmalt määratleda voolavuse määr ja seotud kulud. Voolavuse määra valemis jagatakse vabatahtlikult lahkunud töötajate arv aasta keskmise töötajate arvuga. Näiteks kui 2023-ndal aastal lahkus vabatahtlikult 28 töötajat ja keskmine töötajate arv aasta jooksul oli 100, siis on voolavuse määr 28%. Saamaks aru, kas see number on hea või halb, tasuks võrrelda sarnaste valdkondade statistikat. Meie uuringute põhjal oli paar aastat tagasi teenidussektoris globaalselt väga hea tase näiteks 15%. Voolavuse määr 28%, on oluliselt kõrgem kui globaalne super tase 15%. Selline voolavus ei ole lihtsalt number, vaid viitab olulisele finantskoormusele.
Voolavuse kulu hõlmab töötajate värbamiskulusid, asendustasusid, töökoha seadistamise kulusid, tervisekontrolli jne. Need on nö otsesed kulud, mis on võimalik raamatupidamisest üles leida. Lisaks neile, tuleks lisada veel kulusid, mida finantsosakond otseselt ei näe. Näiteks olemasolevate töötajate aeg, mis kulub värbamisprotsessile ja uute töötajate sisseelamisele. Siin on oluline koostöö erinevate osakondade vahel, kes suudavad öelda realistlikku ajakulu, millele finantsosakond saab siis lisada reaalse ettevõtte palgakulu koos kõikide maksudega. Kolmas ja kõige keerulisem komponent voolavuse hinna arvutustes on saamata jääv tulu, ehk lahkunud töötajaga samaväärse panustamiseni kuluv aeg ja selle maksumus ettevõttele.
Kui voolavuse määr on teada ja kaasnevad kulukomponendid on kokku lepitud ja kulud kokku loetud, on valem iseenesest väga lihtne. 1% voolavuse hind=tööjõuvoolavuse kogumaksumus/tööjõu voolavuse %. Näiteks, kui tööjõu voolavuse kogumaksumus oli 50 000 eurot ja voolavuse määr 20%, siis ühe protsendi voolavuse hind on 2500 eurot.
Tööjõu voolavuse finantsmõjud Tele2 näitel
Võttes arvesse Tele2 tööjõu voolavuse andmeid, oli ilmne, et kõrgem voolavus mõjutas otseselt ettevõtte kasumlikkust. Tele2 arvutused näitasid, et ühe protsendi tööjõu voolavuse hind oli ligikaudu 33 000 eurot (võttes arvesse nii otseseid kui ka kaudseid tulusid/kulusid). Kui ettevõte vähendanuks oma voolavust 28%-lt 15%-le, tähendanuks see umbes 500 000 euro suurust aastast säästu. Nendest kuludest suur osa olid otsesed — värbamisprotsessi kulud, asendajate töötasud ja koolituskulud. Kuid leidus ka kaudseid kulusid, näiteks saamata jäänud tulu ja töötajate juhendamise ajakulu, mida oli keerulisem arvutada, kuid mille mõju oli märkimisväärne.
Samaaegselt tegeles personaliosakond ja ettevõtte juhtkond ka probleemi juurpõhjuste otsimisega. Miks inimesed vabatahtlikult lahkuvad? Ja kuidas seda trendi muuta ning läbi selle tagada nii vaimselt kui ka majanduslikult tervem töökeskkond. Põhjuseid oli mitmeid, kuid eranditult kerkis esile otsese juhi mõju. Vabatahtlikult lahkuvate töötajate põhjus nr 1 oli rahulolematus otsese juhiga. Just selle info koos finantsnumbritega ilmsiks tegemine tegi keskastme juhtidele väga selgeks, kui oluline on nende roll just inimeste juhina, mitte ainult valdkonna juhina.
Kas töötaja asendamise kulud on lihtsalt paratamatus?
Uuringud näitavad, et töötajate voolavuse finantsmõju on märkimisväärne. Society for Human Resource Management on leidnud, et töötaja asendamine võib maksta 6–9 kuud tema palgast, samas kui kõrgemate juhtide asendamine võib ulatuda kuni 200%-ni aastapalgast. Gallupi uuringud näitavad, et USA ettevõtted kaotavad aastas hinnanguliselt 1 miljard dollarit töötajate voolavuse tõttu. Need numbrid ei ole üksikud erandid, vaid trend, mis näitab, et töötajate hoidmine on strateegiline investeering, mis tagab parema finantstulemuse.
Kokkuvõte
Kokkuvõtteks võib öelda, et parimate inimeste värbamine ja hoidmine on investeering, mille mõju ulatub kaugemale brändi mainest. See mõjutab otseselt tööjõu voolavuse määra ja ettevõtte finantstulemusi. Säästud, mis kaasnevad madalama voolavusega, aitavad ettevõttel olla jätkusuutlikum ning paremini positsioneeritud konkurentsitihedal tööturul.
Artikli autor