Töötajakogemust ja tööandja kuvandit teadlikult kujundades saavutab organisatsioon talenditurul selged eelised
Oleme aastaid kogenud VUCA-maailma (Volatility - volatiilne, Uncertainty - ebakindel, Complexity - kompleksne, Ambiguity – mitmetähenduslik), mis on suuresti olnud juhitud tehnoloogia kiirest arengust. VUCA-keskkonda iseloomustavad märksõnad on määramatus ja muutused.
Covid-19 pandeemia lõi aga uue stsenaariumi, millele isegi VUCA kirjeldus on ebapiisav.
Nii tekkis VUCA asemele uus akronüüm: BANI (Brittle – habras, Anxious – ärev, Nonlinear – mittelineaarne, Incomprehensible – ebaselge). Ameerika antropoloogi ja autori Jamais Cascio poolt loodud termin käsitleb pandeemia poolt põhjustatud muutusi, millega tänane maailm silmitsi seisab ja peab suutma kohaneda.
Mittelineaarses maailmas võidavad need, kes suudavad olla loovad, paindlikud, kiirete muutuste ja ebamäärasusega kohaneda. Organisatsioonid ja juhid, kes ei tee uuendusi ja tuginevad vaid mineviku kogemusele ja "tõestatud" meetoditele, jäävad tõenäoliselt konkurentide seljataha.
Ebaselgel BANI-ajastul seisame silmitsi muutunud ärikeskkonna ja talentide ootustega ning pistame veelgi teravamalt rinda talenditurust tingitud väljakutsetega, mis ei ole piiratud riigipiiriga. Pandeemiajärgsel ajal konkureerivad tööandjad globaalsel talenditurul.
Loodetavasti mõistab suurem osa tööandjaid, et eksisteerivas maailmas, ettevõtete muutunud vajaduste ja globaalse talendituru tingimustes, ei taga töökuulutuse avaldamine (post & pray) tulemuslikku värbamist. Jõujooned on pöördumatult muutunud ja valivaks pooleks on töövõtjad, sest tipptalentidel on peaaegu alati laual mitu atraktiivset tööpakkumist. Organisatsioonid peavad aina enam pingutama, et oma sihtgrupile silma paista, konkurentidest eristuda ja talentide poolt valituks osutuda. See tähendab teadlikku ja järjepidevat tegelemist tööandja kuvandiga, nii organisatsiooni sees kui väljapoole. Tööandja brändi loomine ei tohiks toetuda vaid kõlavatele loosungitele kommunikatsioonis, vaid saama alguse organisatsiooni seest, positiivsest töötajakogemuse loomisest. Tööandja kuvand on peegeldus töötajakogemusest sinu organisatsioonis! Tööandja lubadus ehk väärtuspakkumine peab olema samaaegselt tähenduslik ja tõepärane sinu tänastele töötajatele ning eristuv ja atraktiivne potentsiaalsete tulevaste talentide jaoks.
Uuringud kinnitavad, et potentsiaalsete uute töötajate jaoks on kõige usaldusväärsem värbamiskanal ettevõtte tänane või endine töötaja ja tema positiivne hinnang tööandjale. Sõna ja kogemuse jõud on tugev ning soovitus tänaselt või endiselt töötajalt on tihtipeale väärtuslikum kui visuaalselt kaunis üleskutse ettevõttega liituda. Pakkudes suurepärast töötajakogemust tänastele inimestele kasvatame nendest ettevõtte saadikud, kes aitavad meil strateegilist talendivõrgustikku luua ja arendada. Kui on organisatsioone, kes täna veel ei tegele teadlikult ja süsteemselt töötajakogemuse ja tööandja kuvandi kujundamisega, on viimane aeg sellega algust teha!
Kuna talentide leidmisega seotud väljakutsed süvenevad, peaksid organisatsioonid seadma suurema fookuse olemasolevate inimeste hoidmisele ja arendamisele - töötajakogemusele. See on alati oluline olnud, kuid täna ja tulevikus võib sellest sõltuda organisatsiooni ellujäämine.
Talentide heaks kasvulavaks on keskkond, mis aitab avastada töötaja nö elemendi ja leida võimalused, kuidas organisatsiooni eesmärke ja talendi arengupüüdlusi arvestades tema tugevusi maksimaalselt rakendada. Inimestele uute võimaluste loomine võib tähendada vajadust kujundada ümber seniseid rolle ja tööd (job crafting), kuid kindlasti juhtide võimekust talente nende arenguteel nõustada ja toetada.
Olulisemaks, kui kunagi varem, on tööandja valikul tõusnud ootused seoses heaolu, töö- ja eraelu tasakaaluga, stabiilsuse ja tööturvalisusega, samuti paindlikkusega töötamise aja- ja koha osas.
Tänane töömaailm, kus toimetab aktiivselt koos mitu generatsiooni, on erakordne. Kui osade organisatsioonide jaoks on endiselt väljakutseks kohanemine uue põlvkonna ootustega, murravad paljud pead, kuidas luua toimiv põlvkondade ülene töökultuur, et saadaolevat talendikapitali maksimaalselt rakendada. Eeldusel, et on olemas valmisolek mõista põlvkondade eripärasid ning seda juhtimiskultuuris rakendada, tasub mõelda uute põhimõtete ja juhtimismeetodite peale. Teadupärast peamised lahkumise põhjused on juurdunud mittesobivas juhtimiskultuuris, siis seda muutes saavutab ettevõte talenditurul selged eelised. Ühe võimalusena tuleb taas mängu töö ümberkujundamine, võttes seejuures arvesse inimeste personaalseid tugevusi ja ka generatsioonidest tulenevaid eripärasid.
Kokkuvõtvalt saab öelda, et tööandjate peamine väljakutse on, kuidas kiiresti muutunud keskkonnaga kohaneda, talente oma organisatsiooni saada ja neid hoida. Pakkuda suurepärast töötajakogemust ja juhtida inimesi nii, et jõutaks üheskoos pingutades organisatsiooni strateegiliste muutuste ja sihtideni. Tegu on kompleksse teemaga, kuid kõikide eespool kirjeldatud väljakutsete ühine võti seisneb inimeste juhtimise võimekuses.
Tänases töömaailmas tuleb väärtustada eelkõige inimest ja tema arengut. BANI-maailma iseloomustava kaose ja ärevusega toimetulek nõuab nii juhtidelt kui organisatsioonilt tervikuna suuremat empaatiavõimet. Inimesed ootavad oma juhtidelt partnerlust, kaasamist, tähenduse kirjeldamist ja võimaluste loomist. Samuti kaasaminemist ühiskonnas eetiliste väärtuste arenguga, kus mitmekesisus, võrdne kohtlemine ja läbipaistvus on olulisel kohal. Kui inimeste juhtimise kultuuri ja -kvaliteedi arendamine oleks iga tööandja ja juhi isiklik püüdlus, tõstaks see märkimisväärselt organisatsioonide ja kogu ühiskonna võimekust tulla toime nii tänaste kui homsete töömaailma väljakutsetega.
Artikli autor