HR praktikad: Cerlin Pesti

10 Apr

Cerlin Pesti on People Business Partneri rollis Boltis töötanud viimase aasta. Tema tööportfelli kuuluvad varasemast näiteks HR rollid kahes suures pangad ja kogemust ka riigisektoris töötamisel.

Personalivaldkonda jõudmisest

Õppisin ülikoolis bakalaureuseõppes psühholoogiat, kus muuhulgas käsitleti ka personalijuhtimist. Loengud erinesid märgatavalt üldistest psühholoogiakursustest — need tundusid teistsugused ja erilisemad. Seetõttu ei kõhelnud ma hetkekski, kui kuulsin võimalusest teha praktikat Majandusministeeriumi personaliosakonnas.

Samuti ei saa mainimata jätta, et nii minu ülikooli õppejõud Mari Nõmm kui ka praktika juhendaja ministeeriumis, Irene Metsis, on jätnud tugeva jalajälje Eesti personalijuhtimise valdkonda. Nende mõju ja eeskuju inspireerisid mind kindlasti seda teed jätkama.

Seega võiks minu teekonna sellesse valdkonda kokku võtta sõnadega: õigel ajal, õiges kohas ja õigete ehk mõjukate inimestega.

Selles valdkonnas paelub mind peaaegu kõik, mis on seotud inimeste ja psühholoogiaga. Mulle meeldib näha, kuidas saan aidata inimestel ennast teostada ja seeläbi panustada ka tiimide edusse.

Samal ajal teeb personalivaldkonna töö mitmekesiseks ka palju muud peale inimeste ja psühholoogia — näiteks strateegiline mõtlemine ja töö numbritega, mis mulle samuti väga meeldivad.

Praeguse töökoha eripäradest

Praegu töötan Bolt OÜ-s People Business Partnerina ning toetan IT- ja tooteüksust. Minu igapäevatöö ei erine suure tõenäosusega teiste organisatsioonide People Business Partneri omast palju — toetan oma valdkonna ärijuhte personaliteemades, et tagada ärieesmärkide saavutamiseks vajalike oskuste ja kompetentsiga tiimid.

Usun, et iga personalipartneri töö on ainulaadne ning sõltub sellest, millises arenguetapis on nende toetatav valdkond. Näiteks ühes valdkonnas võib fookus olla tiimi kasvatamisel ja uute kompetentside aktiivsel värbamisel, samas kui teises on tähtsam hoida juba küps meeskond motiveerituna ja keskenduda pidevale arengule. Lisaks eristab minu tööd võib-olla natuke ka see, et tegelen suurte ja rahvusvaheliste meeskondadega, mis toob esile kultuuride erisuste ja mitmekesisuse olulisuse.

Sisseelamisprogrammidest

Organisatsioon on suur ning tegutseb erinevates riikides ja praktikad uute töötajate kohanemise toetamiseks on erinevaid, mistõttu on raske välja tuua ühist nimetajat kõigi uute töötajate puhul. Üldine kokkulepe onboardingu programmiga on, et see oleks:

Individuaalne: kohandatud vastavalt rollile, meeskonnale ja töötaja vajadustele.
Kaasav: uue töötaja kaasatus kogu protsessi vältel regulaarsete kontaktide, tagasiside ja selge kommunikatsiooniga. Kaasamise eest vastutab peamiselt vahetu juht, kurd lisaks on igal töötajal ka mentor või buddy, kes aitab tal igapäevaste küsimustega paremini hakkama saada.
Kokkulepitud selged eesmärgid ja ootused katseajaks
Meeskonda integreerimine: sisseelamisprogramm peab sisaldama nii ametlike kui mitteametlike suhete loomist meeskonnaliikmete ja olulisemate koostööpartneritega, et uus töötaja tunneks end varakult osana ettevõtte kultuurist.

Nende põhimõtetefga kooskõlas on paika pandud tegevused, millest juht uue töötaja onboarding-programmi koostama peab.

1-2 nädalat enne tööle asumist: personaalse tervitussõnumi saatmine, dokumentatsiooni korrastamine - lepingu ja ametikoha kirjelduste allkirjastamine, esimese päeva ajakava tutvustamine ning esimene juhi kohtumine, et tutvustada rohkem ennast ja ootusi ning tutvuda uue töötajaga.
Esimene päev ja esimene nädal: tiimiga tutvumine, kontoriga tutvumine, ettevõtte kui tervikuga tutvumine, ettevõte oluliste poliitikate ja reeglite tutvustamine ehk peamiselt kohustuslike koolituste tegemine.
Katseaeg (1-4 kuud): rolli kohandumine, sh selgete ootuste seadmine juhi poolt ning regulaarne tagasisidestamine ning arengu toetamine, mentoriga regulaarne kohtumine, jätkuv tutvumine ettevõttega ja teiste oluliste koostööpartneritega tutvumine.

Värbamise prioriteetidest

Boltis innustatakse töötajaid pigem ise õppima. Selleks on loodud eraldi Slacki kanalid, kus töötajatega jagatakse raamatute ja podcastide soovitusi ning mõtteid erinevate väljakutsetega seoses, millega silmitsi seistakse. Kättesaadav on ka Linkedin Learning platvorm. Seega vastutus enese harimise eest on paljuski töötajal: infot, mida omandada, jagatakse palju ning töötaja peab ise leidma viisi, kuidas sealt olulisem enda arengu jaoks välja noppida.

Kaasamisest ja motiveerimisest

Boltis on töötajaskond pigem noor ja ambitsioonikas, kus üheks peamiseks motivatsiooniallikaks on tegutsemisvabadus. Töötajad tunnevad end kaasatuna eelkõige siis, kui neil on võimalus ise leida viise ja lahendusi oma igapäevastele tööülesannetele.

Kindlasti mitte üllatusena on kaasatuse tunde tekitamise juures oluline tegur juhtimiskvaliteet: kas juhid suudavad töötajate ambitsioone toetada, jättes oma isiklikud eelistused tagaplaanile? Tõeliselt kaasav juht ei pea olema "kõige targem inimene ruumis", vaid osata anda töötajatele võimaluse särada ning ise võtta aktiivse kuulaja ja suunaja rolli.

Tulemuslikkuse hindamisest

Tulemuslikkuse hindamiseks küsin sisuliselt: kas kokku lepitud eesmärgid ja ootused – nii tööalased kui ka käitumuslikud – said täidetud? Kui mitte, siis mis olid takistused ja mida saame tulevikus nende eemaldamiseks teha?

Protseduuriliselt: aasta eesmärkide seadmine toimub koos eelmise aasta kokkuvõttega aasta lõpus või uue aasta alguses. Poolaasta jooksul tehakse põhjalikum vahekokkuvõte, et hinnata hetkeseisu ja vajadusel kohandada suunda. Samas peab arenguvestlus olema integreeritud regulaarsetesse 1:1 kohtumistesse, et tagada töötaja selge arusaam ootustest, vajalikud ressursid eesmärkide saavutamiseks ning pidev areng õiges suunas.

Töötajate heaolu tagamisest

Heaolu tagamise vaates on tähtis töötajate enda käest küsimine, et mis nende jaoks oluline on - ning siis selle võimaldamine ja pakkumine. Olen korduvalt näinud olukordi, kus pakutakse levinud heaolulahendusi, mis tegelikult töötajaid ei kõneta, samal ajal kui nende enda soovid jäetakse tähelepanuta. See võib viia olukorrani, kus organisatsioon investeerib märkimisväärseid ressursse töötajate heaolu tagamiseks, kuid saadav kasu on minimaalne: kui töötajad tunnevad, et tööandja ei paku seda, mis nende heaolu tegelikult toetaks, ei väärtustata nad ka pakutavat tuge.

Trendidest

Minu huvid kujunevad suuresti vastavalt tööandja ärivajadustele. Näiteks ühes ettevõttes oli fookuses coachiv juhtimisstiil, mistõttu süvenesin sellesse teemasse ja tegin sellest oma peamise arengusuuna. Teises ettevõttes märkasin, et peamine väljakutse oli mitmekultuuriliste ja eri riikides paiknevate tiimide koostöö parandamine, seega keskendusin sellele. Kolmanda tööandja juures on rõhk andmepõhisel lähenemisel ja tööjõu planeerimisel, mistõttu süvenen aktiivselt ka sellesse valdkonda.

Ma ei järgi kindlaid üldtrende, vaid otsin ja uurin pidevalt uusi lahendusi, mis vastavad konkreetse tööandja ärivajadustele.

Uuenduslikud ideed ja töövõtted

Mis on uuenduslik ühes ettevõttes, kuna seda pole seal varem rakendatud, ei pruugi olla uuenduslik laiemas kontekstis. Samas võib mõni teema olla ettevõttes juba aastaid tavapärane praktika, kuigi laiemale üldsusele tundub see uus ja innovaatiline.

Mina olen Boltis kõige rohkem õppinud just people data valdkonnas ning samuti IT-lahenduste kasutamisest sisekommunikatsiooni ja koosolekute tõhustamiseks. Näiteks "lugemise koosolekud" ja Google Docs'i kasutamine koosloomes on Boltis juba ammu sissetöötatud praktikad, samuti põhjalik töö personaliandmetega ning exit-intervjuudest saadava info väga tõsiselt võtmine juhtide tegevuste planeerimises. Kuid minu kui uue tulija jaoks olid need värsked ja innovaatilised lahendused.

Kasulikest õppetundidest

Õppetunde on olnud palju – olen loomult avatud meelega ja õpin midagi uut peaaegu iga päev. Üks olulisemaid põhimõtteid, mida igapäevatöös järgin, on see, et personalivaldkonnas on ülalt alla kohustuslikus korras väga keeruline muutusi ellu viia, nt et koolituseelarve tsentraliseeritakse või et kõikides üksustes hakatakse rakendama 360 kraadi tagasisidet või mentorlusprogrammi. Sellisel juhul tuleb läheneda professionaalse muutuste juhtimise põhimõtete järgi ning alati näidata, kuidas selline otsus aitab lahendada konkreetset ärilist probleemi.

Tunduvalt tulemuslikum on pakkuda ärile lahendusi nende tegelikele ja aktuaalsetele probleemidele ning teha muudatusi lähtuvalt ettevõtte tegelikest vajadustest. Mida suuremaks organisatsioon kasvab ja mida rohkem erinevaid üksusi see hõlmab, seda keerulisemaks see ka muutub, sest üksuste vajadused võivad olla väga erinevad. Sellisel juhul peab personalijuhi suhtlus- ja muutuste juhtimise oskuste tase olema piisavalt kõrge, et muudatused oleksid igale äriüksusele vastuvõetavad.

Keerulistest väljakutsetest

Kui minu töö ei sisaldaks keerulisi väljakutseid, siis ei suudaks ma seda kaua teha – vajan oma töös pidevat tunnet, et õpin ja arenen. Ehk teisisõnu peab minu töö kogu aeg väljakutseid pakkuma. Loomulikult on vahepeal vaja ka hingetõmbepause, kuid üldiselt on mul raske teha rutiinset ja vähe pingutust nõudvat tööd.

Minu igapäevased väljakutsed seisnevad sageli äripartnerite kuulamises, probleemidest arusaamises ning neile sobivate lahenduste pakkumises ja vajalike ressursside, sh eelarve leidmises olukorras, kus raha on alati vähe. Selle kõige juures on võtmetähtsusega aktiivne kuulamine, äriline mõtlemine, töö andmetega ja selge kommunikatsioon – need on oskused, mida olen teadlikult arendanud ja pidevalt täiendanud. Mitte et ma oleksin täna juba nendes professionaal – arenguruumi on veel palju –, kuid need oskused on aidanud mul keerulistes olukordades kõige paremini toime tulla.

See tähendab, et olen oma äripartneri jaoks päriselt olemas: kuulan tema muret, otsin sellele äriliselt kõige sobivama lahenduse ja oskan põhjendada seda ka numbrite ja ärikeele kaudu: miks just minu pakutud lahendus võiks äri jaoks kõige tõhusamalt toimida.

AI-lahendustest

Elu ilma ChatGPT-ta on tänaseks juba raske ette kujutada. Lisaks on mind vaimustanud erinevate programmide omavaheline ühendamine: näiteks, kui sinu igapäevane kommunikatsioonikanal, nagu Slack, annab sulle automaatselt teada, mis toimub teistes sinu vastutusvaldkonda kuuluvates süsteemides. Näiteks kui Slacki kanalisse tuleb robotiteavitus, et Workday’s headcount planningu tööriistas on mõni valeandmetega rida, mis vajab ülevaatamist.

Hetkel olen eriti vaimustuses ka Google Drive’i lihtsast ja tõhusast info jagamise võimalusest – kõik tööalased dokumendid on kiiresti jagatavad üle tiimide ja üksuste ning tänu sellele saab kaasata arvamusi ja parandusettepanekuid paralleelselt ja reaalajas.