Töötaja heaolu tähendus organisatsioonides on muutunud

Töötajate heaolust organisatsioonis on juba pikki aastaid räägitud, kuid pandeemia on heaolu tähendust oluliselt muutnud. Enam ei räägita töö- ja eraelu tasakaalust, vaid töö on elu osa ja teadlikud organisatsioonid peavad sellega üha rohkem arvestama.

Rahulolu saavutamiseks püüavad inimesed võimalikult palju kogeda positiivset ning vältida negatiivset. Heaolu tagamiseks ei piisa sagedasest õnnetundest, see hõlmab paljude inimeste jaoks ka tähenduslikkuse ja eneseteostuse aspekti. See tähendab, et heaolu suurendamiseks töökohal või organisatsioonis ei pea ehk pakkuma töötajatele võimalikult palju lisahüvesid, vaid näiteks toetama neid oma töös tähenduse leidmisel ning oma potentsiaali rakendamisel parimal võimalikul viisil.

Eestis esineb vaimse tervisega seotud raskuseid teadaolevalt ligi veerandil inimestest, kusjuures nendega seotud otsesed ja kaudsed kulud on hinnanguliselt 2,8% SKPst ehk ligi 600 miljonit eurot (sotsiaalministeerium, 2019). Samas on töötajate ootused, et tööandja tegeleks heaoluga seotud teemadega, olnud viimastel aastatel selges kasvutrendis (Deloitte, 2021; McKinsey, 2021). Samuti on välja toodud, et selles osas on nõudlikumad nooremad põlvkonnad, kes on praegusel tööturul järjest suuremal määral esindatud (McKinsey, 2021).

Edenemisele suunatud (thriving) töötajad valivad seitse korda suurema tõenäosusega töötamise ettevõtetes, kus seatakse esikohale meeskonnaliikmete heaolu (Mercer, 2022). Uuringutes on korduvalt leitud, et heaoluga teadlikult tegelevates organisatsioonides on tulemuslikkus oluliselt kõrgem (31%) ning tervisekulud (41%) ja voolavus (25%) madalamad (Mercer, 2019).

Heaolu investeeringute tasuvuse (ROI – Return On Investment) arvestus on tänasel päeval oluliselt vähem seotud üksnes tervisega seotud kulude vähendamisega, mida varem otseselt seostati tööjõu heaolu tagamisega (Mercer, 2022). Nii võib väita, et heaoluga tegelemine ei ole mitte niivõrd lisakulu, kuivõrd teadlik investeering oma töötajatesse ja oma organisatsiooni.

Üks vaimse tervise ja heaolu teemade soodustajaid on olnud viimase aja tööelu ootamatu väljakutse – pandeemia. Pandeemia algusajal oli rõhuasetus töötajate vajadustel ja eelkõige tervisel. Nüüd pandeemiajärgsel ajal on fookus muutumas, leidmaks tasakaalu töötajate ja organisatsiooni vajaduste vahel. Rõhuasetus on partnerlusel. See on uutmoodi lähenemine tööga seotud kokkulepetele, mis peegeldab võrdsemat suhet tööandja ja isiku vahel sõltumata sellest, milline on juriidiline töötamise vorm. Lisaks erinevatele kokkulepetele on pildis ka arutelud, kuidas inimesed saavad siduda töö omale meelepärase elustiiliga (ja mitte vastupidi).

Annastiina Hintsa (heaolu ning tulemuste edendamisele keskendunud konsultatsiooniettevõtte Hintsa tegevjuht) tõdeb, et täna ei saa rääkida töö- ja eraelu tasakaalust. “On vaid elu ja su töö on osa sellest.” Hintsa filosoofia on, et heaolu ei ole vaid jätkusuutliku tulemuslikkuse üks koostisosa, vaid selle vundament. Teadlik organisatsioon, kes soovib töötajaga partnerlust, et luua tugevat alust tulemuslikkuseks, on dilemma ees. Millele heaolustrateegia loomisel tähelepanu pöörata ning kuidas nende püüdluste tulemuslikkust mõõta? Heaolu ei ole ühene mõiste, mida on niisama lihtne mõõta. Praeguseks on paljudes organisatsioonides võimekus kaardistada erinevaid initsiatiive, kuid Fontese kogemus ütleb, et erinevad algatused ei pruugi veel olla piisavalt hästi põimitud protsessidesse ning organisatsiooni strateegiasse ehk teisisõnu ei ole veel juhtkonna prioriteetide hulgas.

Paljud uuringud rõhutavad siinkohal juhi rolli olulisust. Toetav juhtimiskultuur ei mõjuta mitte ainult organisatsiooni tulemuslikkust ja töörahulolu (Mercer, 2022). Näiteks värbamise ja hindamisega tegelev konsultatsioonifirma InVista tõdes oma uuringus, et juhi toetuse puudus (ei hinnata töötajate panust, ei pakuta juhendamist või ei hoolita töötaja heaolust) oli peamine organisatsioonist lahkumise põhjustaja.

2020. aasta uurimus sama läbiviija poolt näitas, et töötajad, kes hindasid oma heaolu organisatsioonis kõrgemalt, andsid ka oma juhile 11% kõrgema hinnangu kui need, kes hindasid oma heaolu madalamalt. Mida see tegelikult siiski juhile tähendab? Millist lähenemist ja käitumist oodatakse? Siinkohal ei ole ühest vastust, kuid saab välja tuua arvukalt juhtimisstiile, millel on positiivne mõju organisatsioonikultuurile ja heaolule.

Inspireerituna kaasavast, julgustavast ja toetavast juhtimisstiilist, on allolevalt kokku pandud soovitused, mis aitavad juhtidel heaolu organisatsioonis juhtida.

1. Tee teadlikke valikuid ja sea oma heaolu prioriteediks

Selge on see, et mõistmata ja prioriseerimata oma heaolu, on keeruline toetada kedagi teist. Võta vastutus iseenda heaolu eest! Kui oled tuvastanud heaoluga seotud aspektid, mille osas soovid muutust, siis tee plaan ning järgi seda! Näiteks, kui soovid parandada oma unerütmi, siis keskendu sellele. Abi võib olla järgmistest küsimustest:

Mida ma teen, kui tunnen end stressis olevat?
Kuidas taastun tagasilöökidest?
Milline on minu heaolu strateegia?
Kuidas on seis minu erinevate heaolu mõjutavate aspektidega?

Erinevad heaolu terviklikkust kirjeldavad aspektid on erinevad autorid kokku võtnud järgneva viie teemaga. Mõnikord nimetatakse lisaks ka spirituaalset ja ümbritseva keskkonnaga või kogukonnaga seonduvat aspekti.

2. Loo usaldust!

Selleks, et mõista oma meeskonnaliikmete heaoluga seotud vajadusi, on vaja esiti, et töötajad oleksid valmis oma keerukusi ja õnnestumisi jagama. Avatud jagamine saab sündida vaid tugeva usalduse baasilt. Loo usalduslikku suhet regulaarsete vestluste kaudu. Suurepärane võimalus selleks on planeeritud üks ühele vestlused:

Ole avatud ja aus. Kuula selleks, et kuulata. Inimestel võivad tõesti olla erinevad vajadused ja ootused. Arusaadav, et kõigile soovidele täielikult vastata ei saa, kuid oluline on ära kuulata ja leida mõistlik lahendus organisatsiooni spetsiifikat arvestades.
Ole järjekindel heaoluga seotud tegevuste arutamisel ja elluviimisel.
Toeta ja anna tagasisidet. Märkamine, tunnustamine ja ka arengu toetamine võimaldavad luua mõtestatumat töökeskkonda.

3. Loo, kujunda ja hoia heaolukultuuri

Olles teadlik oma heaolust ning arendades usalduslikku õhkkonda, on võimalik luua ja hoida tugevat heaolukultuuri. Järgnevad tegevused võivad selles abiks olla:

kommunikeeri heaolu olulisust!

On üsna tõenäoline, et kui juht ei sea oma heaolu prioriteediks, ei söanda seda teha ka töötajad:

seo heaoluga seotud teemad töövestlustesse;
julgusta tegema heaoluteemalisi ettepanekuid ja arutelusid.

arenda oma nõustamisega seotud oskusi ehk talent advisory tehnikaid (karjäärinõustamine, töö kujundamise tehnika ehk job crafting, tagasisidestamise tehnikad, coach’iva juhtimisstiili kasutamine).

4. Ole ise eeskujuks!

Selles võivad abiks olla järgmised tegevused:

osale ise ja julgusta teisi osalema heaolu toetavates algatustes. Algata ise näiteks kõnnikoosolekuid või too kontorisse tervislikke suupisteid;
jaga ise infot ja näpunäiteid ning võimalda infot artiklite ja vebinaride näol;
arutage ja tehke kokkuleppeid, milline töövorm tööspetsiifikast ja inimesest lähtuvalt kõige paremini sobib (näiteks e-kirjadele vastamine väljaspool tööaega, kontoris/kodus töötamine);
märka ja tunnusta meeskonnaliikmeid nende jaoks positiivsete muudatuste elluviimisel.

Allikad:

Deloitte (2021). The social enterprise in a world disrupted. Deloitte Global Human Capital Trends.
InVista (2021). Improving employee wellbeing through leadership. Simone Donaldson, MS.
McKinsey (2021). How well-being improves performance: An interview with Annastiina Hintsa. McKinsey Quarterly, February 2022.
Hintsa (2022). Quantifying Wellbeing: Perspectives for Leaders. Hintsa White Paper.
McKinsey (2021). Mental health in the workplace: The coming revolution. McKinsey Quarterly.
Mercer (2019). Strengthening Your Employee Value Proposition. Mercer White Paper.
Mercer (2022). Rise of the relatable organization. Global Talent Trends 2022 Study.
Sotsiaalministeerium (2019). Töökeskkonna vaimse tervise analüüs. Sotsiaalministeeriumi töö- ja pensionipoliitika töökeskkonna üksus.